성적 관리 는 기업 중 4 대 오구 에 있다

일부 기업들은 우선 성적 관리를 월급 조절 도구로 삼아 기업의 격려 메커니즘의 중요한 부분이 될 수 있다.

실제로 많은 기업의 관리자에게 물어보면, 그들의 기업은 왜 성적 관리를 실행할 때 대다수의 사람들은 정확하게 대답할 수 없다.

성적 관리를 실행하려면 기업이 처한 구체적인 단계와 구체적인 상황이 결합되어야 한다.

민주화 함정

성적 목표를 제정할 때는 직원들과 주관의 공동 성적 목표가 있어야 한다.

그러나 인간의 이기심 때문에 성취감과 도전을 추구하는 사람이 아닌 일반인들은 자신의 성적 목표를 최대한 적게 할 수 있도록, 심사 기준도 여유롭게 정해야 한다.

민주주의는 필요하지만 지나친 민주주의는 안 된다.

직원들의 의견은 구걸해야지, 오로지 이전해서는 안 된다.

성적 관리와 성적 시험 심사는 두 개의 다른 개념이다.

성적 관리, 성적 관리, 성적 관리, 성적 관리, 성적 검증, 도대체 무엇이 다른지 아는 사람이 거의 없다.

사람들은 종종 성적 관리를 소홀히 하는 대기시스템을 무시하고, 성적 시험을 단독으로 분열하여 진행한다.

없다

의사소통도 하지 않고 심사를 마치고 심사 보고서를 놓으니 문장도 없다.

이런 상황에서 성적 관리의 결과는 물론 이상적이지 않을 것이다.

그래서 기업에서 성적 관리를 추진하는 것이 가장 중요한 것은 회사의 관리층과 직원에게 ‘세뇌 ’를 하는 것을 알아야 하며, 성적 관리를 벗어난 다른 부분에서 단순히 성적 심사를 꺼내 진행하는 것은 이상적인 결과는 없을 것이다.

어떤 지도자는 성적 관리의 의미를 잘 모르며, 소통은 성적 관리의 핵심에 관통하는 것이다.

흔한 현상은 심사 점수는 주관이 때리고, 때리면 인력 자원부에 맡기고, 하급도 자신에게 몇 점을 맞았는지 잘 알지 못한다.

직원들이 먼저 점수를 매긴 후에는 주관과 직원이 채점하는 것이 다르고 주관은 직원들에게 해설을 주지 않는다.

종업원들은 자신에게 어떤 점이 개선되어야 하는지 심사를 통해 알아볼 수 없었기 때문에 잘 되지 않은 곳은 앞으로도 잘 되지 않았다.